Основные фонды должны быть работоспособными
Электроэнергия является продуктом первостепенной важности. Производителю не нужно напрягаться в поисках потребителя и создавать благоприятные условия для реализации. Необходимо поддерживать производственные фонды — трансформаторные подстанции, линии электропередач — в рабочем состоянии и не доводить их до полного износа. Спрашивается, почему деревья около линий передач начали спиливать, когда провода обвисли? Вероятно, после десятидневного героического труда энергетики были по праву награждены. Но если это, как и их труд по устранению последствий «стихийного бедствия», будет оплачиваться из бюджета или по решению правительства, то на каком основании? Было бы справедливо: все затраты должно оплатить руководство управляющих компаний, причём частично за счет штрафов, возложенных на должностных лиц, которые не обеспечили контроль. Кроме того, каждой семье компания обязана выплатить компенсацию за причиненный материальный и моральный ущерб.

Что вместо разрушенного?
Страна вот уже почти 20 лет живет в новой социально-экономической формации, но до сих пор на самом высоком уровне не определены цели и методы экономической устойчивости развития отраслей промышленности, которые были бы понятны простому человеку — жителю страны, в которые он бы поверил и участвовал в реализации этих целей. До сих пор не сделан анализ: что было разрушено в системе экономического развития страны и какие институты управления заменили разрушенные. Не проведя такого анализа, невозможно определить, какими знаниями должны обладать руководители всех рангов, работая во вновь организуемых институтах управления.
Поясним на простых примерах. При социалистической плановой экономике не было рынка в широком смысле этого слова. Все потребности производителей продукции и населения определялись в виде заявок, поступающих в Госплан от министерств разных отраслей. Госплан суммировал эти потребности и в виде плановых заданий направлял в министерства, а министерства спускали годовые планы предприятиям. Точность этих планов была недостаточной, так как заявки составлялись за полтора-два года до выдачи планов предприятиям. А так как предприятиям кроме номенклатуры планировались и объемные показатели (вал), по которому определялось выполнение плана, то план выполнялся, хотя номенклатура товаров была уже немодной, порой некачественной, но другой не было — и ее реализовывали. При такой нединамичной схеме производства, при растущей заработной плате даже «предметов первой необходимости»: телевизоров, стиральных машин, мебели, автомашин и пр. — просто не хватало. И несмотря на различные решения правительства, порой не очень удачные в конце 80-х годов, положительных результатов в удовлетворении потребителей товарами не было. Нужно было создавать, и для этого были возможности, динамические системы анализа запросов потребителей и осуществлять развитие этих отраслей такими же темпами, как создавались предприятия тяжелой индустрии в годы первых пятилеток. Это просто констатация, а не обвинение бывшего правительства, хотя последствия этих недоработок были в дальнейшем большие.
Может быть, система планирования через Госплан и союзные министерства была более совершенна, чем любая из проверенных при капиталистическом способе производства. Она, видимо, не нашла своего развития из-за непонимания руководством роли технических средств управления: персональных ЭВМ и средств телекоммуникационного доступа к информационным базам для проведения маркетинговых и инновационных исследований и анализа рынка в глобальном плане. Ведь не зря в конце 60-х годов американские ученые заявляли, что СССР может в два раза увеличить выпуск продукции, не увеличивая производственные мощности, за счет применения вычислительной техники в сфере управления народным хозяйством.

Вместе с водой выплеснули ребёнка
Переход на рыночные методы хозяйствования был произведен новыми управленцами страны во главе с Гайдаром по этой классической схеме. Ликвидировав Госплан, уничтожили маркетинговый механизм между предприятиями. Старый механизм был ликвидирован, а нового даже в проекте не было.
А кто же должен был определять потребность хотя бы в товарах первой необходимости? Демократические руководители отвечали, что рынок сам определит. А как же он может определить, если предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, остановились и нет средств для их модернизации, а те предприятия, которые выпускают качественную продукцию, не могут ее реализовать, так как население неплатежеспособно. Настал период «гуманитарной помощи» и самостоятельного выживания каждого предприятия. Выжили те, которыми руководили директора, обладающие интуицией менеджеров. Но это происходило стихийно, а не системно, поэтому экономика страны скатывалась в пропасть. Вместо специалистов Госплана, исполнявших роль менеджеров высшего звена, должны быть подготовленные менеджеры на каждом предприятии, которые работали бы напрямую с потребителями. Но таких специалистов в тот период не было, а руководители предприятий не были подготовлены к методам работы по сохранению своего бизнеса (предприятия) и продолжали руководить по сложившейся схеме работы в плановой экономике, не переходя на ресурсосберегающие (экономические) методы работы.

В те годы на Севмаше
Нам повезло в том, что генеральным директором был Давид Гусейнович Пашаев, который интуитивно понял, что нужно делать для того, чтобы предприятие выжило при общей разрухе экономики и разрушении производственных связей. Им было осуществлено, как заправским, главным менеджером, несколько грамотных решений.
Первое. Во главе отдела внешней экономической деятельности был поставлен талантливый организатор производства Юрий Николаевич Гречков, который нацелил группу специалистов на новое направление — разработку и изготовление морской техники для нефтегазодобычи.
Второе. Совместно с проектной организацией «Рубин» предприятие построило первую подводную лодку для туристических путешествий. Попытка войти в рынок с этой продукцией была неудачной, так как никто из специалистов, участвовавших в этой работе, не знал требований к этому классу кораблей и порядок оформления документации для участия в этом бизнесе услуг.
Третьим важным решением были умение и энергия отстоять перед правительством право на строительство подводных лодок четвертого поколения из готовых блок-секций приостановленных в строительстве заказов 941-го проекта.
Четвертое — это решение принять на ремонт авианосец «Горшков».
Во всех этих решениях, может быть, недостаточно проработанных, оттого что не было подготовленных менеджеров среднего звена, просматриваются главные цели: освоение новой продукции судостроения и судоремонта и сохранение основного профиля Севмаша.
В 1997 году Д.Г. Пашаев выделил три вида производства: подводное судостроение, морская техника для нефтегазодобычи и машиностроение. Во главе их он поставил трех руководителей, считая, что они и будут теми новыми менеджерами, которые изучат зарубежный опыт ведения бизнеса. Однако руководители этих трех направлений были хорошими организаторами производства, но не имели теоретической подготовки по управлению бизнес-процессами. Служб менеджмента в этих направлениях деятельности предприятия нет до сих пор.

Менеджмент — динамичный элемент
Немного теории: «Менеджмент — это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия» (Питер Друкер. «Практика менеджмента»). Этим все сказано. Не прибыльность определяет жизнеспособность предприятия, а наличие крайне необходимой функции — менеджмента, являющегося динамическим элементом управления.
Прошло больше 20 лет рыночной экономики, по заявлению руководства страны, мы перешли к модернизации. Спрашивается: мы имеем кадры по менеджменту в управлении предприятиями? Если взять предприятия судостроения, то в схеме управления каждым предприятием нет функции менеджмента и тем более руководителей и специалистов, которые прошли подготовку по этому направлению деятельности.
Приведенный выше пример «о стихийном бедствии» — это деятельность фирм, которым не нужно изучать желания потребителей. Такое же положение в торговле продовольственными товарами, в продаже медикаментов, в системе ЖКХ, когда производитель может диктовать любую цену услуг, а потребитель, не имея альтернативы, вынужден платить. Производитель в любой отрасли хозяйства заботится только о получении максимальной для себя прибыли сегодня, а не в сохранении и поддержании своего бизнеса на многие годы. (Пример с Саяно-Шушенской ГЭС). А возьмите совсем свежий пример с хозяйством «Тепличное»...

Задание для судпрома
Каким бизнесом занимается судостроительное предприятие? Строит суда, корабли и другую морскую технику. На самом деле ответ на этот вопрос не такой простой. Необходимо определить, какую услугу предоставляет наш бизнес — в поставке продукции морской техники различного назначения. Определение степени «нуждаемости» — главная задача. В плановой экономике этот показатель определялся министерствами торгового флота, рыбного хозяйства и другими структурами, которые направляли свои заявки в Госплан, а Госплан спускал плановые задания заводам-строителям. В рыночной экономике при конкуренции судостроительных предприятий на внутреннем рынке необходимо изучать состояние флотов различного назначения, потребность их в новых судах, платежеспособность заказчиков, направленность государственной поддержки в становлении предприятий морской транспортировки грузов, добыче морепродуктов или разработке нефти и газа в прибрежных районах. Кроме того, необходимо изучать внешний рынок услуг водного транспорта.
Во-вторых, для продукции военного назначения необходимо иметь общественную поддержку, которую невозможно получить с помощью пропагандистских кампаний, а только зная и удовлетворяя запросы потребителя (ВМФ). Для этого необходимо формировать общественное мнение о качестве и надежности производимой техники, уделять особое внимание научно-исследовательской работе и передовой технологии.
Таким образом, одна из первых обязанностей высшего руководства компании — задать вопрос «Каков ваш бизнес?» и удостовериться, что на него получен правильный ответ. То, что данный вопрос редко задают, пожалуй, наиболее важная причина неудач в бизнесе. (На Севмаше так произо-шло с заключением контракта на строительство танкеров-химовозов).

Вместо заключения
Прочитав эти заметки, ученые умы скажут: «С середины 90-х годов многие высшие учебные заведения готовят экономистов-менеджеров, поэтому в корне неверно замечание о том, что неквалифицированные кадры управляют отраслями и предприятиями».
Осмелюсь возразить. Подготовка кадров в институтах ведется, но в отрыве от практического менеджмента. Полученные специалистами знания по менеджменту носят теоретический характер, а когда они приходят на производство, где не развиты элементы менеджмента и руководители сами не прошли обучение и нет на предприятии общего настроя на изучение маркетинга, инноваций и понятия, что главное — это сохранение бизнеса, а не прибыль, то начинают работать по схеме Аркадия Райкина: «Забудьте дедукцию — давайте продукцию».
Только переподготовка руководящего состава, обучение основам практического менеджмента, а также специалистов по экономике и финансам методам реализации задач практического менеджмента позволят перейти к управлению бизнесом де-факто.
Евгений ДОБРОДЕЕВ, руководитель отдела автоматизированных систем управления производством Севмаша в 1966—2006 годах